Não há uma política específica para o tema, mas temos desde o início de cada ação da transformação digital um trabalho feito através de uma imersão realizado com a gestão executiva da empresa, incluindo diretores, que definiu as áreas de atuação, os indicadores que orientariam as ações e o modelo de gestão recomendado nas esferas operacionais, táticas e estratégicas, que foi seguido durante a realização da transformação digital no ano de 2022.

Não há medidas formais para gerenciar o tema e os impactos. No processo de transformação, trabalhamos com a montagem de squads multidisciplinares que contemplam representantes do negócio e de tecnologia com papéis e responsabilidades bem definidos, Squad líder, Product Owner e time técnico que funcionaram através de ritos regulares desde a definição do backlog da transformação, fazendo plannings quinzenais, reuniões diárias de acompanhamento, retrospectivas e reviews para execução do trabalho e publicações quinzenais de soluções com valor para o negócio.

Adicionado  a isso, específico para acompanhamento do dia a dia na ponta do negócio criamos reuniões operacionais para acompanhamento, controle de execução, identificação de impacto das soluções no negócio e correções necessárias. Além delas quinzenalmente ocorreram as reuniões táticas com a gestão da área impactada pela solução (Ex. Manutenção).

Durante o processo de transformação cuidamos de toda a comunicação interna através de posts regulares nos canais internos, principalmente no workplace em grupo específico da transformação. Fizemos também a comunicação aos clientes e profissionais que seriam impactados pelas soluções, com ações presenciais nos empreendimentos, com comunicados específicos e orientações via e-mail e outros canais junto aos clientes, bem como treinamentos das equipes internas impactadas.

Com a iniciativa da Transformação Digital indicamos a necessidade de criação de uma área de relacionamento com cliente que foi seguida pela Gestão executiva e essa área hoje existe para dar mais voz aos nossos clientes em todos os temas.

Nas soluções de atendimentos disponibilizamos uma avaliação do mesmo, conceito do CSAT, a cada finalização de atendimento, onde nos permite ter uma visão do grau de satisfação, em eventuais notas ruins as equipes envolvidas são acionadas para tratar o tema direto com o cliente.

Temos um exemplo de impacto negativo com um cliente devido a mudanças na tecnologia de portaria, onde as equipes foram acionadas, tivemos reuniões para entendimento da dor e encaminhamos uma solução em conjunto com o cliente.

Durante o processo de transformação digital, para cada tema definimos os OKRs (Objectives and Key Results) e a cada implementação trabalhamos focados em trazer as informações para uma base de dados centralizada, esses dados foram os insumos para geração de painéis de acompanhamento seja no Excel ou em ferramentas de BI, como o Power BI.

Uma vez as informações apuradas, as mesmas eram utilizadas como base para as análises e orientações nas reuniões operacionais e táticas junto às áreas de negócio impactadas.

Adicionalmente, na perspectiva operacional, o acompanhamento é feito direto no Zendesk, ferramenta que todos usam no dia a dia das operações.

No nosso processo definimos objetivos, metas e indicadores para os processos impactados, não conectados oficialmente nos acompanhamentos da empresa e nem atrelados a órgãos reguladores.

Nos objetivos e metas definidos, baseados no conceito do OKR, onde são claras as atividades e/ou áreas de negócio onde se aplicam, a linha de base, os conceitos, que por consequência balizam as análises.

Tivemos grande evolução no atendimento do cliente referente às demandas de manutenção solicitadas por eles, que saímos de um prazo médio de atendimento de 51 dias para 34 dias, com CSAT de atendimento superior a 4 pontos, que possivelmente colaborou com o indicador de NPS geral da empresa.

Além disso, foi implementado um novo canal de captação de leads, através do Chatbot, que além de dar mais opções de contato para os possíveis clientes, colaborou com a organização e acompanhamento desse lead dentro da empresa, e colaborou com a meta comercial da empresa.

Na jornada da assinatura do contrato até a entrega de chaves, implementamos a vistoria digital on-line visando a redução do tempo total do processo, trazendo maior agilidade, menor tempo de disponibilização do galpão para o cliente e gerando economia para as partes envolvidas. Esse processo está em implementação e em fase de apuração/calibração de indicadores e resultados.

Nas soluções de portaria a transformação digital aconteceu através da adoção de um sistema terceiro pela  ADM que integramos com nossa plataforma digital, que trouxe maior segurança e controle aos condomínios, possibilitando também a obtenção de dados para análises desse movimento que poderão ser usados em prol de melhorias para o processo.

No processo da transformação Digital usamos o modelo ágil com a formação de squads multidisciplinares que cumprem ritos, dentro desses ritos existem retrospectivas e reviews que servem para avaliação do ponto de vista técnico e também de negócio que influenciam em decisões de como melhorar a cada ciclo, além desses ritos temos reuniões operacionais e táticas de acompanhamento do negócio que interferem diretamente no dia a dia da operação em busca de melhores resultados e consequentemente dos indicadores. Todo o processo de transformação digital foi realizado com publicações recorrentes no workplace da empresa, comunicando todos os stakeholders internos tanto da evolução e de novas funcionalidades, quanto de evolução de alguns indicadores, na esfera da gestão executiva as ações eram reportadas através de reuniões e para os clientes através de e-mails com informação de novas funcionalidades na ferramenta +, bem como através de algumas mensagens ativas via bot que foram enviadas estimulando o uso da ferramenta, visando o engajamento dos times e clientes com os novos processos.

Tabela de impactos